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先做好人,再做好企业

辰波交通www.cbjt.net2012年07月28日
  改变人才观
  在过去,在用人上,我们和很多中国企业一样,是“能人导向”和“人力资源导向”。在用人上,喜欢用能力强的,即使品德差一点也没关系。
  就像我用人的那个观点,有些能人就是有缺陷的,我就得用他,我控制他的缺陷就行了,过去是这么一个思路。其实你防不胜防,你怎么控制他?你控制了他的行为,控制不了他的心,他还是给你搞猫腻。所以,过去我的观点是能人要有控制的用,能人总有些让你烦心的事,你的话他不是发自内心的听,说白了他表面尊重你,背后他也不尊重你。所以,这个工作烦心的事就比较多,他总是给你惹点事出来,你老是教育不了他。
  另外,当你把人才视为“人力资源”时,潜意识就是想在人力上投入产出最大化,用最合适的成本招聘到一流的人才,再创造出一流的价值。但如果老板只是想着利用人才,而人才又想着怎么忽悠老板,双方不可能达成一致,也不能同心同德。
  稻盛先生把企业员工地位放在了客户、股东之先,“员工第一”这一点不仅是重视与提升员工利益,更是从根本上调整了企业的战略,企业目的是为了实现员工身心的物质与精神幸福,也就是说,“人”不是企业实现目标的手段,而是企业本身终极目的。
  稻盛先生有一个人才公式:业绩=能力×努力×态度。依据这一公式,我们人才视野有了很大转变,由过去“能人导向”向“品德导向”转变,空降干部大大减少了,而老员工、基层员工提升比例大大增加了,不仅有效降低了人才波动与节约了不必要的投资,更主要的是稳定了广大员工,凝聚了正向的工作动力。
  哲学推广要结合人事管理
  首先用稻盛这些要求我,我自己必须严格要求自己,而且没有人监督我,但是我要有表率作用,我能不能每件事做到无私,我没有我的私心呢?老板都有私心的,我能不能做到无私呢?
  第二,共有很难。共有最难的首先要改变你的人才管理,你肯定有逐利的,你看你表面上学习了,大家都说了,一发书他都高兴,看不看?看,写心得也写得出来,但是他做不到,你知道你身边的人都做不到。我当时就知道我身边很多人根本就做不到,你换不换他?他们能力很强,在那个位置也很强,首先这些能人往往会留一手。
  就可以不用你了。这一条会创造很大的阻力。但是我没有想到这个阻力不来自于员工,来源于你身边的高层管理人员。高层干部之所以不接受有两个原因,一是他们是成功者,他们往往有固有的一些价值观,因为他成功了,他觉得这个东西他不能丢掉,比如说对他们来说,如何去驾驭员工,他们有一套方法,不一定是稻盛这套方法,就是以诚相待,他有很多物质刺激,他有很多拉帮结派的手段,他认为过去很成功,这是不能变的。还有人认为,日本人行,中国的员工不能这样,你要是中国员工把权力都给他,那肯定要乱套了,他只相信自己不相信别人,这也是他固有的一些观念。当然包括不排除有些人在中国这个企业里面,权力高度的集中,权力集中就有很多私,首先有以权谋私的,这种以权谋私有时候很公开,有时候也很隐蔽,他用亲信本身就是以权谋私,用自己的人,用朋友的事来做业务,这都是以权谋私的表现。
  他没有办法把业务做到全部透明公开,他不接受这个模式。所以,往往身边受阻力的是你的干部队伍,这个时候就看你有没有决心了,所以实际上我们的高管人员走的比例是比较大的。
  再加上员工对这样一种管理的透明,我觉得就像社会一样,老百姓要民主自由,这是天然的。你要是把权力给他,就是我们现在给员工平常自己领导的权力,我们人事已经下来了,一个总经理如果有70%的人不信任他,就必须给他调岗位。过去员工哪有这个权力。另外有些个别的领导,看到员工不顺眼就经常讲明天滚蛋,这样的人也被我们辞掉了。员工觉得他的工作需要一定的稳定性、延续性,并且企业必须是他的依靠,过去只是我们感受不到,当你授予底下基层经理很大权力的时候,他会随意说,你明天滚蛋,员工如果有这样的威胁,他怎么敢违抗他的意思呢?
  阿米巴不神奇
  我接触了很多一起来学的人,在北京我也是跟他们开会,大多数人有一个误区,认为阿米巴很神奇,马上就想利用这个东西来改变企业效益,这就是很大的误区。阿米把不神奇,是它的哲学共有很神奇,共有哲学是很难的一件事情。第一,马上见效这个思想是错的。第二,你不改变自己,先改变别人是更难的,做不到的,不改变别人就是他本人都不信。
  我自己的经验,就是不能永远去培训,永远去培训他觉得这就很枯燥了,培训一年再一年。稻盛的奥妙之处是哲学共有和阿米巴进行巧妙的结合,他用哲学来统一思想,他用数字来统一经营,他同时又划小核算单位,让每一个人有经营的权力,而且经营直接用数字表现业绩,我给你权力,你也不一定都做得好,可能你做得不好,做得不好也没关系,我还培养你,我要你改进,我告诉你怎么办。就是说基层员工不是说给他权力都做得好,所以他们的素质敬业是很有道理的,你做不好,排到最后,我也调整你的,调整你没关系,我也是不断的培训员工。所以,阿米巴经营的第一目的不是产生经济效益,做得好的就表扬,就拿奖金,不是,做得好的给他精神,给他经验,也不是给他分得很好的奖金,做得好的公司感谢他,但是做得不好的也不是罚他,就是教育培训他。所以,阿米巴经营的第一个目的大家还不理解,他不是为了提高效益,他是为了培养经营者。我第一目的就是使你成为一个合格的经营者,培养你,就不管你在哪里干,你都希望自己成为一个有经营能力的人才。我第一目的就是培养每一个人都能成长起来。
  当时我也在想,其实这个权力你不给UTF长,肯定要给部门经理,给总经理,只不过是过去比如说今天我这个项目开工建设需要投10个亿,过去就一个人说了算,这一个人就能那么老实吗?就能够认真负责吗?不也是一样嘛,他也是会失误的,但是现在我是把1个亿的权力,可能分成了20个人管,这实际上每个人频率起来它只有5000万的权力了,那么总经理一个人就没有这个权力了,他的权力全部分解下去了。当时对责任下放是有一些争议的,但是我们想刚开始试行的时候也做了一些项目,我们带他们去金福的无锡公司(音),到很多企业去学习,但是很大一部分他们害怕我们有没有能力把这么多的投资权放在一个年轻的UTF长身上?我说你后面反正还要监督呢,还有造价部、还有其他部门监督嘛,那么事实证明,我们觉得这个效果还是很好的。因为只有前线的人才会知道,他们花的每一分钱都是合适的,都是应该花的,花在合适的地方。相对于过去,我们只有对花这笔钱的工程预算管得很严,但是对这个结果往往不好,所以就出现了工程漏水,晚交房,这些现象实际上你招投标找了一个好的队伍来,但是过程没有人管。现在是这样,招投标我们仍然是通过严格的体系来做,比如说我要你来盖这栋楼要一亿,但是你每做一步有一个UTF长来盯着你。
  稻盛指明了另外一条路
  西方的管理也有它的可取之处,但是绩效考评是短期见效快,长期见效有问题。绩效考评实际上就是把奖金和效益挂钩,它的出发点人是自私的,人是理性的,这两个出发点。西方永远基于这两个,所以见效快,管理搞好了也有你一份,但是长期效益会有问题,我自己也这样认为,完全依赖绩效考核不行。所以好的管理,我不认为西方管理有问题,我后来反过来看德鲁克的讲话一样的,德鲁克也一样强调领导人一样要正直,这个领导人可以懒惰,可以能力欠缺,他和稻盛讲的一模一样,但是你这个团队,它可以弥补你领导人的这个缺点,你不正直,风气不好,失败是迟早的事。但是我们过去西方也讲企业文化,所以绩效考评与企业文化是结合起来的,实际上沃尔玛和奥巴武也七(音)非常重视人的培养,武也七(音)最重视的就是人力资源培养,他和稻盛讲的齐心的企业就有齐心的人心不是一回事吗?他也培训人,只不过他能够和品德同时都培养,他更注重能力,这边更注重品德。所以,我不觉得西方管理就不行了,不是这样的,它还是主流文化。但是我为什么能接受稻盛,我觉得稻盛第一源自于东方文化,和儒教文化、佛教文化完全一脉相承,中国人更容易接受它。第二,稻盛这个文化也不是多数人都能接受的,但是,稻盛的文化指明了另外一条路,就是做企业先要做好人,做好企业也能做成功,而且也能得到长久的成功,它是另外一条路。企业不仅要赚钱,而且品德也要好,我们过去我理解,所谓企业的社会责任心,就是搞慈善,敢什么事都是假的,你捐钱也是为了回报,为什么有的捐钱了大家还骂他,你还不是为了品牌为了回报,是在作秀,但如果你的企业真是一个有品德的企业,你不需要去捐钱,因为你一直是为社会做贡献的,你做得越大越好嘛。像稻盛一样,他的企业做了五十年一样,在日本他也做了一些慈善的事,他这个慈善的事不是像大家那么刻意去做,他把日航救活了,他又做了KDDI(音),他一直是把企业做成一个优秀的有品德的企业,不也挺好嘛。
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